Hay revuelo en torno al auge de la industria tecnológica en América Latina. El continente está cultivando sus propios unicornios, Softbank está inundando el mercado con efectivo, el boom de los teléfonos inteligentes convirtió a la mayoría de los latinoamericanos en consumidores electrónicos, el espíritu de innovación tecnológica se está imponiendo. A pesar del tamaño del mercado y su potencial, América Latina aún no se ha elevado como un líder mundial en tecnología. Su ascenso ya está planeado, pero su cultura tecnológica necesita un pequeño reajuste antes de ingresar a la arena de los poderes regionales tecnológicos de pleno derecho.
Para comprender esta compleja situación, es necesario un pequeño paso atrás en los primeros días de la cultura tecnológica para observar cómo los eventos y fenómenos históricos moldearon la ética tecnológica a lo largo de los años, y qué significa ser una empresa tecnológica en la actualidad.
BREVE HISTORIA DE LA CULTURA TECNOLÓGICA
Con el auge de las computadoras personales y el software durante la década de los 80, surgió un nuevo tipo de cultura empresarial: en la línea del “trabajar mucho, jugar mucho”, las compañías de software crearon entornos de trabajo más lúdicos donde el establishment debía ser desafiado a través de una creatividad exacerbada y con completa dedicación. Las oficinas de Apple en Macintosh eran conocidas como un lugar salvaje para trabajar. Al igual que Steve Jobs, muchos empresarios tecnológicos crecieron durante la Nueva Era de los años 60 y 70, y adoptaron técnicas poco convencionales una vez que operaron sus propias empresas.
“ES MEJOR SER UN PIRATA QUE UNIRSE A LA ARMADA”
dicho famoso del fundador de Apple inc.
Durante los años 90 y principios de la década de 2000, la cultura de trabajo tecnológico cayó bajo la influencia de la nueva ola de startups tecnológicas (el boom de las puntocom). A menudo lideradas por jóvenes emprendedores, las startups del puntocom eran diferentes. Tenían una mesa de ping pong, una zona de descanso, una nevera llena de refrescos y cervezas, arte callejero en las paredes, scooters para pasear por la oficina, geniales artilugios por todas partes, etc. Un mundo imaginario “kidult” que resonó fuertemente en el apartamento de Tom Hanks en Nueva York en la película de 1988 Big. Esos entornos de trabajo novedosos fueron diseñados para inspirar seguridad y aumentar la creatividad. En los primeros días de Facebook, Mark Zuckerberg había establecido el mismo tipo de ambiente de trabajo en su casa, como se muestra en la película The Social Network.
La cultura del trabajo tecnológico también se correlaciona con mayores ingresos. El margen bruto típico para una compañía de software es del 90%, una configuración con abundante efectivo que facilita compartir las ganancias con la fuerza laboral. Debido a que la cultura tecnológica necesitaba pensar más allá de los límites tradicionales (el dinero era uno de ellos), las startups de los 90 literalmente quemaron su dinero de capital de riesgo: $ 135 millones en 18 meses para Boo.com, $ 60 millones y 0 ingresos para govWorks, $ 121 millones en 3 años para Pets.com, $ 250 millones en 3 años para Kozmo, $ 104 millones en 2 años para APBnews.com. Parte de ese dinero se destinó a organizar algunas de las fiestas más salvajes de los años 90, pero todas las compañías mencionadas anteriormente fracasaron cuando llegó las crisis del puntocom. De repente sin dinero, las compañías tecnológicas aprendieron a racionalizar su economía para estabilizar el mercado tecnológico.
A medida que los desarrolladores se convirtieron en una fuerza laboral masiva en todo el mundo, los “brogramadores” se convirtieron en el nuevo problema de la cultura del trabajo tecnológico. La gran mayoría de los emprendedores y desarrolladores de software eran hombres jóvenes (blancos). Esta falta de equilibrio de género y edad dio forma a la mentalidad de la industria, convirtiéndola en una competencia impulsada por la testosterona, una barrera para la ineludible globalización del sector del software. El desarrollo de culturas de trabajo “todo incluido” se convirtió en el nuevo desafío de la economía tecnológica.
LA PARA-NARRATIVA DE OUTSOURCING
El outsourcing, ya sea software o hardware, siempre ha sido el pequeño secreto sucio de Silicon Valley. En los años 60, México era el fabricante fantasma de las tecnologías desarrolladas en California. En la década de los 90, con el auge de las computadoras personales e Internet, los gerentes de TI podrían recurrir repentinamente al otro lado del planeta (a saber, India y China) para externalizar sus proyectos. Y lo hicieron. Los productos de software podrían construirse de forma remota y entregarse completamente a través de telecomunicaciones, abriendo infinitas posibilidades nuevas.
El offshoring al mundo oriental se convirtió en una pesadilla para muchos gerentes de TI occidentales. Lo que se ahorró en mano de obra más barata se desperdició en enfrentamientos culturales, llamadas repetitivas tempranas de la mañana y resultados insatisfactorios. Los gerentes de TI aprendieron por las malas que “simplemente subcontratarlo” no bastaba para que funcionara.En 2005, Deloitte Consulting lanzó un estudio que retrata el desarrollo de software offshore como una tendencia a la baja. India tuvo que soportar una larga pesadilla de relaciones públicas con respecto al potencial de su músculo de desarrollo de software, y se enfrentó a un escándalo “demasiado grande para fracasar” en 2009 cuando el gigante de software indio Satyam colapsó al estilo Enron casi de la noche a la mañana. Por lo tanto, esto se convirtió en un hecho irrefutable en la cultura del trabajo tecnológico: para llevar a cabo un correcto offshoring de software , se necesita algo más que solo tener “desarrolladores baratos en alguna parte del mundo”.
Fragmentar y perder la noción del valor ha sido otro problema histórico que se enfrenta con la subcontratación. Hewlett-Packard ha sido criticado por exagerar el outsourcing desde 2002, regalando su ventaja competitiva un byte tras otro a lo largo de los años. Recientemente, Boeing estuvo bajo un intenso escrutinio luego de 2 accidentes vinculados a una mala codificación escrita por el socio de software indio del gigante aeronáutico.
Esos resultados desafortunados muestran que:
- Al igual que Ikea decidirá dónde comprar madera en el planeta de acuerdo con una variedad de factores, cualquier jugador industrial tendrá la misma estrategia a la hora de comprar el desarrollo de software. Esa es la regla de un mercado global.
- Incluso gigantes de la tecnología como Boeing y Hewlett-Packard aún no han dominado el arte de hacer software de outsourcing offshore correctamente.
EVANGELIZANDO LA CULTURA TECNOLÓGICA EN AMÉRICA LATINA
Avance rápido a principios de la década de 2010. El auge de la Web 2.0 relanzó la economía web. Las nuevas empresas tecnológicas recaudan dinero en Silicon Valley, pero no pueden contratar al 100% de su equipo en el área, debido a que los salarios son excesivamente altos en la región. En busca de una alternativa a Asia, una nueva ola de emprendedores tecnológicos se dirigió hacia América Latina. México, Brasil y Argentina tienen el potencial de competir con el poder de desarrollo de software de India y China. Además, los países latinoamericanos están alineados con las zonas horarias de los EE. UU., lo que hace que sea casi perfecto administrar un proyecto en tiempo real. Esto se ha convertido en un factor importante en cualquier organización ágil y centrada en la holgura.
Lo que les faltaba a los países latinoamericanos en ese momento era una fuerte cultura tecnológica. La mayoría de las grandes compañías tecnológicas de Latam no existían hace 15 años. El mercado del desarrollo de software está subdesarrollado y carece de la ética tecnológica que dio forma a la economía tecnológica de los Estados Unidos durante las décadas anteriores. En otras palabras, a pesar de su gran grupo de trabajadores tecnológicos, América Latina no tiene el espíritu tecnológico para convertirse en un líder tecnológico por sí solo … todavía.
La empresa Blue Trail Software fue creada en 2012. Abrió su primer centro de producción de software abierto en México y se expandió rápidamente a Argentina. Si bien ha sido etiquetada como la próxima empresa mexicana de TI, su sede se encuentra en la Bay Area de San Francisco, y su Junta Directiva está compuesta principalmente por estadounidenses. Más allá del desarrollo de software, el papel de Blue Trail Software es inculcar un nuevo espíritu en el mercado tecnológico de Latam. Primero, enfocando la inclusión. La CEO de Blue Trail Software es una mujer y uno de los objetivos de la compañía es crear un ambiente de trabajo con equilibrio de género. La compañía ofrece un programa de capacitación interno para crear más oportunidades en el ingreso. “Empoderar a los empleados” es el lema proclamado de la compañía, y su enfoque en el fomento de talentos le da una nueva brisa a la cultura tecnológica de Latam. Sus oficinas están inspiradas en el espíritu lúdico de la cultura tecnológica. Todos los ingredientes de la empresa de tecnología moderna están aquí.
Wizeline se creó en 2014. Más allá de proporcionar un servicio de desarrollo de software, la compañía está fuertemente enfocada en mantener un ambiente de trabajo multicultural eficiente. En Nearsoft (creado en 2006), se invita a Nearsoftians a “ser juguetón e innovar”. iTexico se asocia con universidades locales para “crear una cultura de desarrollo sostenible y uso de tecnología de alto impacto”. Las compañías latinoamericanas tienen su propia singularidad cultural, esas compañías están trabajando en la reingeniería de los estándares tecnológicos internacionales para que el zapato se ajuste al pie de América Latina.
Alinear la cultura tecnológica latinoamericana con los estándares internacionales para construir una economía mundial de software es uno de los desafíos clave del continente. El objetivo es construir una capacidad de producción permanente las 24 horas del día. América Latina es una pieza clave que falta en esta organización global (junto con África). Pero las compañías pioneras, como las mencionadas anteriormente, están asumiendo el desafío de convertir a los latinoamericanos en empresarios tecnológicos conscientes de la cultura. Esas compañías se comprometen a hacer que América Latina sea compatible con la economía tecnológica global plug-and-play mediante la reingeniería de su fuerza tecnológica, un talento a la vez.